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　　對話嘉賓?

　　張翔：四特酒有限責任公司副總經理?

　　陳斌：《才富》雜志執行總編?

　　隨著國家經濟發展的整體規劃在沿海地區已經取得了明顯成效，中西部地區的發展要進一步加快步伐。作為珠三角和長三角的近鄰和后花園的江西省，首先受到經濟發達地區的輻射和影響，近幾年發展變化很快，尤其是工業企業和第三產業發展迅猛。作為江西省重點企業的代表，四特酒有限責任公司的成功發展經驗，尤其近幾年取得的顯著成效令人矚目。為此，我們循著明星企業發展的足跡，探尋成功企業的人力資源管理之特點、特色。?

　　四特酒有限責任公司座落在中華酒文化的發祥地之一——江西省樟樹市。樟樹市原名清江縣，是歷史名鎮，號稱“三都”：藥都、酒都、鹽都。其中“酒都”的稱號就是因“四特酒”而來。該公司是一家集科研、生產、經營為一體的大型釀酒企業。生產的產品包括“年份酒系列、青花瓷系列、星級系列、老窖系列、商務系列和四特福系列”等六大系列三百多個品種。其中“珍藏四特、15年陳釀、9年陳釀、青花瓷、5年陳釀、四特老窖”等產品做為“特香領袖”代表熱銷全國，形成了覆蓋高中低檔、高中低度的產品結構。四特酒是國家白酒“特香型”國家標準制定者和典型代表，是全國唯一采用大米為原料釀酒的企業，享譽海內外。曾獲多項國家專利。2004年，四特品牌榮獲“中國馳名商標”。是全國食品行業納稅百強企業，江西省工業企業納稅排名第八位。產品暢銷全國20多個省市自治區，并出口歐美、東南業、韓國、澳大利亞等國家和地區，被譽為“中國特優名酒”。?

　　2005年四特公司改制，由原有的國有企業改為民營企業。張翔就是在剛改完體制后（2006年）進入四特的，當時四特改制剛剛完成，由于固有觀念和思維固化的緣故，企業的現代管理框架尚未構建完成，為了保持平穩過渡，整個管理方式基本還是沿襲原有國企模式，變化不大。張翔以人力資源總監的身份進入四特，首要目標就是構建企業的現代管理方式，包括組織建立、管理方式變革、人力資源結構調整、新型企業價值觀建立、作業流程優化等等，讓現代管理方式服務于企業在激烈的市場競爭贏得優先地位。?

　　如今，四年已經過去了，四特品牌的知名度和美譽度得到了極大的提升，在全國的影響力大大提高，在同行業的地位穩步提升；企業由原來的“經驗管理階段”發展到了“制度管理”和“程序管理”階段，規章制度、管理方式也越來越現代化。四特是怎么做到的張翔在這個過程中充當了什么角色他在四特開展了什么變革為了揭秘這一答案，在四特集團新設在南昌的總部辦公室里，我們與張翔展開了一次愉快的溝通，張翔的身份現在是四特酒有限責任公司副總經理。

　　《才富》：四特作為一個從國有性質改制為民營的企業，改制至今肯定進行了很多方面的改革。現在讓你回頭再看，你認為在這個變革過程中，人力資源管理方面都進行了哪些改革工作主要分為哪幾個階段（部分）

　　張翔：企業改制的目的就是要打破原來相對僵化、保守的思想意識和觀念，打破平均主義大鍋飯的管理方式，改良經營模式和各項管理措施，使企業走上規范化的現代管理上來。企業體制發生了變化，那么改革也就不可避免。應該說四特公司從董事長到各位員工都對變革給予了大力支持，尤其是董事長高瞻遠矚，把握方向，在政策和資源上給予了充分的、有力的支持，使一系列的變革能夠比較順利的進行。?

　　如果從人力資源管理的方面來講，我認為整個HR變革應該分為三個階段：第一個階段是“造夢”階段。我們要有一個新的夢想（規劃），一套新的價值觀念，一個共同的愿景和方向，因此，在這個階段，我們重點就是重新造夢，讓大家知道我們的夢想是什么我們HR應該朝什么方向努力。第二個階段是“造法”階段。這個造法是指找到合適的方式、方法，意思就是有了夢想（規劃）之后，你必須要出臺一整套的方法、措施去實現和支撐這個夢想，為這個夢想的實現做一個整體的設計和構建，比如企業的組織設計、各種規章制度建設、管理理念的選擇和定位、人力資源結構調整、流程優化、人員配置及提升等，我們的目標就是期望公司能夠擁有一整套適合性強的、有特色的、規范化、標準化的運作模式和制度做保障，而非懸在空中，不知道怎樣落地，或照搬照抄。第三個階段就是“造力”階段，這個力就是指執行力，有了合理的規劃，有了正確的方法和措施，接下來就是如何執行的問題。所以，針對于這個階段，我們必須要有足夠的魄力去貫徹落實，去發揮高效團隊執行力，確保企業的“夢想”能夠一步一個腳印的穩健實現。?

　　總的說來，這三個階段既是循序漸進的，缺少了其中任何一個環節，我們的夢想和改革都是不可能取得成功。具體到都華?夏?酒?報中國酒業風向標做了哪些變革，不外乎人力資源管理的各個模塊，所不同的是，四特在這幾年的HR變革中，始終圍繞著“特色”二字，也可以說某種程度上是對HR理論的一點創新吧。如果展開講就比較多了，有機會的話我們可以進一步相互學習和探討。?

　　《才富》：談人力資源管理工作無非就是談人才的選、育、用、留問題，而在這四個問題中，最核心的就是用和留。就四特目前的情況來講，四特在用人方面堅持的是一種什么理念有哪些特色?

　　張翔：其實“選”和“育”非常重要，某種程度上講是“用”和“留”的前提。首先，我們要弄清楚“人才”的含義。所謂人才，每個人的理解和定義可能不一樣。我們對人才的理解是：具備良好的工作態度、優秀的職業化精神、科學合理的知識結構、適應性很強的實戰技能和較好的創新意識。企業的用人問題是一個系統性的問題，包括考察（人才選拔）、調配、再培訓、考核等幾個環節。就人力運用方面講，我們堅持的理念是“品德優先，概念第一，素質扎實，勇于承擔”。為什么要堅持品德優先、概念第一呢一個人能否在企業生存和創造價值，首先需要具有良好品德，“有才無德不敢用，無德無才不堪用”。然后就是要具備工作概念，沒有工作概念的人就像木頭人，永遠理不清楚，怎么可能把工作做好素質扎實，勇于承擔就是要求人才必須具備崗位所需的專業能力和專業素養，敢于承擔責任，具有夢想和激情。?

　　在人才合理調配方面，我們堅持的原則是“有展現才能有發現”。每一位進入四特的員工，我們都會結合其職業發展規劃，盡公司最大的努力提供合適的平臺，平臺給你之后，就需要快速展現自己的價值，讓公司能夠看到你的價值所在。如果價值得到了展現，符合公司的發展需要，那人才就會得到重用和晉升。同時，我們還會特別注重人才的職業化精神和適應性。我們需要的是“水陸兩棲”的特種作戰部隊，既能在水中作戰，也能在沙漠作戰。不要那種只會在“外資”企業做事，不會在其他企業做事的人。因為公司每時每刻都在高速發展，這對于人才的職業化和適應性方面也提出了越來越高的要求，所以四特在人員崗位調整和安排上，也會重點考慮和評估人才的職業化精神和適應能力。?

　　第三個環節就是人才再培訓。我們用人不能僅僅將眼光放在目前如何使用上，也應考慮將來如何應用上，即“潛力培養”。對人才開展職業再培訓，這也是用人的一個重要環節。就四特的情況來講，我們在人才再培訓上基本上是從三個角度著手：首先，一行一策。不同的系統，不同的部門采取不同的方式進行再培訓，培訓的內容也不一樣；其次，理念為先。我們認為一項工作能否做好關鍵就在于理念，你是否有這種思想、態度，有了這種理念就決定了你的工作態度和工作質量，所以，在培訓方面，我們會重點進行理念培訓；其三，團隊提升。對于員工再培訓，我們期望的目標不是某個人能力能得到大幅度提升，而是希望整個部門、整個團隊的能力和思想觀念能得到大幅度提升。

　　《才富》：那么四特在留人方面，你們是如何開展工作的?

　　張翔：在留人方面，我們也有一個理念，那就是“留人先留心，留心先留情”。我個人認為留人說到底就是留住人的心，只有他的心在企業，他才能真正為企業所用，否則即使他人在企業，心不在企業，他終究有一天會離開。所以，留人，我們要留心。那如何留心呢這就需要留情，企業要善于培養員工關系，與員工建立在很大程度上能產生共鳴的深厚感情。有了感情，員工的心就會在企業，人才也就留住了。所以，留人沒有什么高深的道理，關鍵就在于學會如何與員工培養感情，建立以“情”為主導的薪酬福利制度，以感情為基礎來開展留人工作。

　　《才富》：在四特，你實施了很多變革，引入了很多現代化的管理理念。就目前的情況來看，你認為這些措施是否已經產生效果你當前還面臨著什么壓力?

　　張翔：這些理念和措施到底產生了多大的效果，我沒有做過正式的統計和分析。但是，就目前企業的管理現狀和經營情況來看，效果應該還是比較明顯。有專業的管理咨詢機構曾在我司進行過調查，企業在人力資源管理和員工滿意度方面，已經呈現出良性的、積極的、向上發展的態勢，越來越顯示出標準、規范和專業化的特色。這在全國整個白酒行業應該是比較先進的，也是比較具有代表性的。?

　　至于壓力，當然也是有的。例如我們目前面臨的一個重要壓力就是車頭與車廂的速度不太同步，缺乏高素質的中高層專業和管理人才。這種情況可能很多企業都普遍存在，但是普遍不代表可以坐等，因此，針對這一問題，我們已經開始著手重點解決，解決的基本思路就是堅持企業戰略發展方向不動搖，首先確保現有骨干人才不流失，再采用“外引內培”的方式，下工夫自己培養。在確保了這兩方面的基礎上，不斷的建立第二、第三梯隊人才，不斷的克服困難和壓力，增強人才發展后勁，不斷提升企業核心競爭力。緊緊圍繞企業發展的“夢想”，不斷的以變革激發創新，創新成就卓越。